|
Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Именно поэтому вопрос планирования информационных систем рассматривается здесь отдельно. Процесс планирования должен начинаться с оценки текущей ситуации, определения миссии информационной системы, интенсивности использования информации, пользователей, оценки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сторон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-плана по созданию информационной системы. |
Подход, описанный здесь, к планированию информационных систем предложен Д.P. Трутневым (см.: Trutnev О. Information Systems Management. IMISP, МВА Program. St. Petersburg, 2010.)
Планирование позволяет:
создавать планы информационных систем, поддерживающие бизнес-направление фирмы;
ориентировать разработчиков на конечные бизнес-результаты, а не на окончание проектов информационных систем;
эффективнее использовать ресурсы информационной системы;
закладывать большую управляемость и лучшую интеграцию существующих и будущих систем;
быть уверенным в том, что ИС будет соответствовать общему направлению развития организации;
учесть мнение конечных пользователей;
создавать условия для правильного реагирования на непредвиденные ситуации.
Самая простая идея планирования - придерживаться прагматичной стратегии (в зависимости от событий и идей): обращаться с информационными проектами как с "проектами делового развития". Вы всего лишь осуществляете проект по развитию бизнеса, и все вовлеченные в него должны это понимать, а не руководствоваться вводящим в заблуждение энтузиазмом по поводу самой информационной системы или технологии. При таком подходе информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов общего усиления организации, а не как отдельные проекты.
Ключевые вопросы при оценке проектов:
Как этот проект поможет мне достичь бизнес-целей?
Подходит ли он мне технически?
Является ли он лучшим использованием ресурсов?
Процесс планирования информационной системы должен начинаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки самой по себе ИС. Последнее может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ и представленная главному менеджеру.
Оценка в любом случае должна представлять собой сравнение текущего уровня использования информации и информационно технологии с системой стандартов, которые могут представлять собой нормы в отрасли, оценку предыдущей деятельности, аналогичные параметры ведущих фирм, кроме того, отношения пользователей с системой (рис. 3.1).
Пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой
Другой важной частью оценки является пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой. Действия отдела должны быть оценены в свете этой миссии. Миссия может быть лучше всего определена путем выделения отдельных аспектов из всей стратегии организации, устанавливающих требования для информационной системы.
Ключевые вопросы:
Помогает ли ИС организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов?
Вовлекает ли ИС организацию в проекты, которые будут упрочнять нашу конкурентную позицию в будущем?
Определение миссии будет зависеть от того, кто будет в этом процессе участвовать.
Оценка деятельности относительно целей
Традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности структурированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что и потребовало оценки информационных систем, по дополнительным целям, кроме уменьшения затрат.
Видение информационных технологий
Два следующих шага планирования включают в себя формирование взгляда на информацию и информационную архитектуру в будущем. "Информационное видение" - это термин, означающий будущее использование информации и менеджмента организации, а архитектура информационных технологий описывает способ, которым информационные ресурсы должны использоваться, чтобы соответствовать этому видению. Вместе они преобразуют взгляд на будущее информации и ее использование и управление в систему правил, картинок, схем и т.д, в рамках которых должна действовать организация и принимать решения.
Информационная архитектура должна включать в себя:
Управленческую архитектуру:
роль менеджера-пользователя и т.д.;
системы менеджмента;
связывающий механизм бизнес-плана;
механизмы ИС планирования и контроля.
Техническую архитектуру:
инфраструктуру;
расположение;
рабочие станции и т.д.;
данные (владение и деление, защита и т.д.);
операции.
Каков бы ни был механизм развития информационного видения и архитектуры, обсуждение должно продвигаться следующим путем:
обзор текущей ситуации;
анализ стратегического направления в бизнесе;
рассмотрение основных трендов технологии;
идентификация видения роли информации;
определение архитектуры;
связь видения и архитектуры;
план изменений.
Решения по поводу видения и архитектуры должны стать входом к процессу планирования. Существует также ряд преимуществ создания подобного видения и архитектуры.
Стратегический план
После вышеприведенных шагов первый план, который необходимо сформировать, - это стратегический план, являющийся сводом инициатив (хотя еще не конкретных проектов), которые должна выполнить организация для продвижения по направлению к видению. Он также должен содержать числовые результаты, которых необходимо достичь за определенный период.
Выбор базовой стратегии информационной системы
Существует несколько концептуальных основ для определения базовых стратегических свойств ИС, наиболее полезные описаны ниже, и ввиду того, что они являются базовыми, они могут помочь в разработке собственной концепции.
Главная цель ИС-плана состоит в осознании того, что потребности фирмы в информации определяют структуру ее ИС и ИТ, а также управления ими. G.Parsons (Parsons G. Information Technology: А New Competitive Weapon. Sloan Management Review, Fall 1983. P. 3) предложил 6 основных ИС-стратегий, сформулированных после изучения этой связи: центральное планирование, первенство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы и концепция необходимого зла.
Конечно, существует множество смесей этих стратегий, но прежде всего при планировании необходимо определить, какая из них соответствует реальной ситуации.
Центральное планирование
В этом случае имеется центральный отдел, координирующий ИС-стратегию и бизнес-стратегию, а начальник ИС-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
Первенство
Фирмы с такой стратегией обычно пытаются связать потребности фирмы с развитием ИТ и вкладывают в исследования крупные суммы. Необходима сильная поддержка высшего руководства.
Свободный рынок
В этом случае избегается бюрократия центрального планирования, менеджеры-пользователи решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот процесс.
Монополия
Здесь отдел ИС является монопольным распространителем ИТ.
Скудные ресурсы
Когда менеджмент рассматривает ИТ как скудный ресурс, он пытается ограничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов займет проект и через какое время он окупится?
Необходимое зло
В этом случае фирма рассматривает ИТ как необходимое зло, которое нужно для достижения целей, и проект будет осуществляться лишь в случае, когда станет абсолютно необходим для достижения деловой цели.
В любое время фирма может применять одну из шести стратегий или смешивать их, при смене обстоятельств менять их, но это всегда глубокоинтеллектуальный труд.
Стратегическая матрица McFarlan - МсKеnnеу
Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской консалтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стратегии фирмы.
Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь различное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки.
Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием ИТ и успехом фирмы.
Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы "подстелить соломки" своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка.
Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от ИТ, но которые работают в отраслях, где ИС не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов.
Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка.
Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:
Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.
Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассматривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.
Средства для определения стратегических инициатив ИС
Критические факторы успеха.
Один из методов определения стратегических возможностей ИС - это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха фирмы (критических факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факторы. Такие факторы определяют несколько областей (4 - 6), которые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей.
Анализ конкурентных сил.
Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другими деятелями в отрасли.
На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:
поставщики;
потребители;
конкуренты.
Цепочки ценности.
Анализ был описан в качестве, метода определения стратегических инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ включает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупателя) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.
В более широкой перспективе эта система является частью системы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.
Подход стратегических выпадов.
Еще одно средство для определения стратегических инициатив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами.
Вторая шкала в матрице представляет собой те области в отрасли, в которых может действовать фирма: поставщики, потребители, конкуренты.
Операционный план ИС
После определения инициатив они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана.
Долгосрочный план ИС
Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3 - 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:
Определяются цели.
Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.
Несомненно, такой план может корректироваться.
Краткосрочный план ИС
Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом.
Подходы к планированию ИС
Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных - подход сверху вниз - обычно для проектно-ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена - "серединный".
Основные направления для, эффективного планирования
с самого начала необходимо уяснить цель;
ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс;
план должен отражать реальные ожидания;
процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей;
границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план;
эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.
Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:
Где наш бизнес сейчас?
Где мы хотим быть через (скажем) пару лет?
Что мы должны для этого сделать?
Какие у нас специфические приоритетные цели?
Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей?
Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)?
Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных целей?
Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?
Роль людей в планировании ИС
И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.
Роль менеджера-пользователя
Менеджер должен непосредственно участвовать в процессе планирования ввиду того, что именно он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необходимы обратная связь и оценка, и именно эти функции должны при планировании и внедрении проектов выполнять менеджеры.
Ключевые положении при работе с проектами информационных систем:
вы должны лично уделить время персональным контактам с людьми, участвующими в проекте;
используйте, если необходимо, внешних консультантов;
советуйтесь с консультантом, знающим информационные технологии, а не с консультантом по информационным технологиям;
выберите поставщика, который обеспечивает хорошее обслуживание;
развивайте длительные отношения с поставщиками;
тренируйте пользователей - понемногу, но часто;
оцените потенциальные выгоды проекта - поддержка сложных операций, скорость ответов, точность.
Роль профессионала ИС
За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался и планированием, и построением ИС, то сейчас он скорее консультант по планированию, а не программист.
Оценка проектов информационных систем в малом бизнесе
Для оценки проектов есть много формальных и неформальных методов. Оценка реализуемости, времени на реализацию и следствии реализации происходит постоянно в больших проектах, но для малого бизнеса эти методы выглядят очень сложными. Вы должны подходить к проекту прагматично: он должен быть подходящим по времени, по затратам и по качеству.
Если Ваш бизнес относительно нов для информационных технологий, то Вы можете добиться прогресса только "путем проб и ошибок". Поэтому имеется больше причин для поиска помощи в решении возникающих вопросов и разбивки проекта на простые шаги, чтобы Вы могли больше учиться на своих успехах, чем на своих промахах.
В чем выход? В целом ряде решений, предлагаемых в рамках современных подходов построения информационных систем.
Прежде всего, нужно обеспечить связь информационной системы с бизнес-планом. Важные решения принимаются на основе понимания стратегии компании. Этому подчиняются частные решения.
Использовать готовые решения в виде пакетов прикладных:. программ или прототипы информационных систем и технологий,. (т.е. готовых к использованию систем, которые надо только установить и наполнить данными). Выбор должен осуществляться на основе альтернатив. Наконец, просто арендовать информационную систему.
Планирование позволяет:
создавать планы информационных систем, поддерживающие бизнес-направление фирмы;
ориентировать разработчиков на конечные бизнес-результаты, а не на окончание проектов информационных систем;
эффективнее использовать ресурсы информационной системы;
закладывать большую управляемость и лучшую интеграцию существующих и будущих систем;
быть уверенным в том, что ИС будет соответствовать общему направлению развития организации;
учесть мнение конечных пользователей;
создавать условия для правильного реагирования на непредвиденные ситуации.
Самая простая идея планирования - придерживаться прагматичной стратегии (в зависимости от событий и идей): обращаться с информационными проектами как с "проектами делового развития". Вы всего лишь осуществляете проект по развитию бизнеса, и все вовлеченные в него должны это понимать, а не руководствоваться вводящим в заблуждение энтузиазмом по поводу самой информационной системы или технологии. При таком подходе информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов общего усиления организации, а не как отдельные проекты.
Ключевые вопросы при оценке проектов:
Как этот проект поможет мне достичь бизнес-целей?
Подходит ли он мне технически?
Является ли он лучшим использованием ресурсов?
Процесс планирования информационной системы должен начинаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки самой по себе ИС. Последнее может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ и представленная главному менеджеру.
Оценка в любом случае должна представлять собой сравнение текущего уровня использования информации и информационно технологии с системой стандартов, которые могут представлять собой нормы в отрасли, оценку предыдущей деятельности, аналогичные параметры ведущих фирм, кроме того, отношения пользователей с системой (рис. 3.1).
Пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой
Другой важной частью оценки является пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой. Действия отдела должны быть оценены в свете этой миссии. Миссия может быть лучше всего определена путем выделения отдельных аспектов из всей стратегии организации, устанавливающих требования для информационной системы.
Ключевые вопросы:
Помогает ли ИС организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов?
Вовлекает ли ИС организацию в проекты, которые будут упрочнять нашу конкурентную позицию в будущем?
Определение миссии будет зависеть от того, кто будет в этом процессе участвовать.
Оценка деятельности относительно целей
Традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности структурированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что и потребовало оценки информационных систем, по дополнительным целям, кроме уменьшения затрат.
Видение информационных технологий
Два следующих шага планирования включают в себя формирование взгляда на информацию и информационную архитектуру в будущем. "Информационное видение" - это термин, означающий будущее использование информации и менеджмента организации, а архитектура информационных технологий описывает способ, которым информационные ресурсы должны использоваться, чтобы соответствовать этому видению. Вместе они преобразуют взгляд на будущее информации и ее использование и управление в систему правил, картинок, схем и т.д, в рамках которых должна действовать организация и принимать решения.
Информационная архитектура должна включать в себя:
Управленческую архитектуру:
роль менеджера-пользователя и т.д.;
системы менеджмента;
связывающий механизм бизнес-плана;
механизмы ИС планирования и контроля.
Техническую архитектуру:
инфраструктуру;
расположение;
рабочие станции и т.д.;
данные (владение и деление, защита и т.д.);
операции.
Каков бы ни был механизм развития информационного видения и архитектуры, обсуждение должно продвигаться следующим путем:
обзор текущей ситуации;
анализ стратегического направления в бизнесе;
рассмотрение основных трендов технологии;
идентификация видения роли информации;
определение архитектуры;
связь видения и архитектуры;
план изменений.
Решения по поводу видения и архитектуры должны стать входом к процессу планирования. Существует также ряд преимуществ создания подобного видения и архитектуры.
Стратегический план
После вышеприведенных шагов первый план, который необходимо сформировать, - это стратегический план, являющийся сводом инициатив (хотя еще не конкретных проектов), которые должна выполнить организация для продвижения по направлению к видению. Он также должен содержать числовые результаты, которых необходимо достичь за определенный период.
Выбор базовой стратегии информационной системы
Существует несколько концептуальных основ для определения базовых стратегических свойств ИС, наиболее полезные описаны ниже, и ввиду того, что они являются базовыми, они могут помочь в разработке собственной концепции.
Главная цель ИС-плана состоит в осознании того, что потребности фирмы в информации определяют структуру ее ИС и ИТ, а также управления ими. G.Parsons (Parsons G. Information Technology: А New Competitive Weapon. Sloan Management Review, Fall 1983. P. 3) предложил 6 основных ИС-стратегий, сформулированных после изучения этой связи: центральное планирование, первенство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы и концепция необходимого зла.
Конечно, существует множество смесей этих стратегий, но прежде всего при планировании необходимо определить, какая из них соответствует реальной ситуации.
Центральное планирование
В этом случае имеется центральный отдел, координирующий ИС-стратегию и бизнес-стратегию, а начальник ИС-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
Первенство
Фирмы с такой стратегией обычно пытаются связать потребности фирмы с развитием ИТ и вкладывают в исследования крупные суммы. Необходима сильная поддержка высшего руководства.
Свободный рынок
В этом случае избегается бюрократия центрального планирования, менеджеры-пользователи решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот процесс.
Монополия
Здесь отдел ИС является монопольным распространителем ИТ.
Скудные ресурсы
Когда менеджмент рассматривает ИТ как скудный ресурс, он пытается ограничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов займет проект и через какое время он окупится?
Необходимое зло
В этом случае фирма рассматривает ИТ как необходимое зло, которое нужно для достижения целей, и проект будет осуществляться лишь в случае, когда станет абсолютно необходим для достижения деловой цели.
В любое время фирма может применять одну из шести стратегий или смешивать их, при смене обстоятельств менять их, но это всегда глубокоинтеллектуальный труд.
Стратегическая матрица McFarlan - МсKеnnеу
Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской консалтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стратегии фирмы.
Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь различное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки.
Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием ИТ и успехом фирмы.
Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы "подстелить соломки" своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка.
Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от ИТ, но которые работают в отраслях, где ИС не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов.
Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка.
Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:
Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.
Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассматривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.
Средства для определения стратегических инициатив ИС
Критические факторы успеха.
Один из методов определения стратегических возможностей ИС - это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха фирмы (критических факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факторы. Такие факторы определяют несколько областей (4 - 6), которые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей.
Анализ конкурентных сил.
Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другими деятелями в отрасли.
На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:
поставщики;
потребители;
конкуренты.
Цепочки ценности.
Анализ был описан в качестве, метода определения стратегических инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ включает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупателя) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.
В более широкой перспективе эта система является частью системы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.
Подход стратегических выпадов.
Еще одно средство для определения стратегических инициатив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами.
Вторая шкала в матрице представляет собой те области в отрасли, в которых может действовать фирма: поставщики, потребители, конкуренты.
Операционный план ИС
После определения инициатив они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана.
Долгосрочный план ИС
Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3 - 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:
Определяются цели.
Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.
Несомненно, такой план может корректироваться.
Краткосрочный план ИС
Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом.
Подходы к планированию ИС
Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных - подход сверху вниз - обычно для проектно-ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена - "серединный".
Основные направления для, эффективного планирования
с самого начала необходимо уяснить цель;
ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс;
план должен отражать реальные ожидания;
процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей;
границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план;
эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.
Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:
Где наш бизнес сейчас?
Где мы хотим быть через (скажем) пару лет?
Что мы должны для этого сделать?
Какие у нас специфические приоритетные цели?
Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей?
Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)?
Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных целей?
Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?
Роль людей в планировании ИС
И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.
Роль менеджера-пользователя
Менеджер должен непосредственно участвовать в процессе планирования ввиду того, что именно он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необходимы обратная связь и оценка, и именно эти функции должны при планировании и внедрении проектов выполнять менеджеры.
Ключевые положении при работе с проектами информационных систем:
вы должны лично уделить время персональным контактам с людьми, участвующими в проекте;
используйте, если необходимо, внешних консультантов;
советуйтесь с консультантом, знающим информационные технологии, а не с консультантом по информационным технологиям;
выберите поставщика, который обеспечивает хорошее обслуживание;
развивайте длительные отношения с поставщиками;
тренируйте пользователей - понемногу, но часто;
оцените потенциальные выгоды проекта - поддержка сложных операций, скорость ответов, точность.
Роль профессионала ИС
За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался и планированием, и построением ИС, то сейчас он скорее консультант по планированию, а не программист.
Оценка проектов информационных систем в малом бизнесе
Для оценки проектов есть много формальных и неформальных методов. Оценка реализуемости, времени на реализацию и следствии реализации происходит постоянно в больших проектах, но для малого бизнеса эти методы выглядят очень сложными. Вы должны подходить к проекту прагматично: он должен быть подходящим по времени, по затратам и по качеству.
Если Ваш бизнес относительно нов для информационных технологий, то Вы можете добиться прогресса только "путем проб и ошибок". Поэтому имеется больше причин для поиска помощи в решении возникающих вопросов и разбивки проекта на простые шаги, чтобы Вы могли больше учиться на своих успехах, чем на своих промахах.
В чем выход? В целом ряде решений, предлагаемых в рамках современных подходов построения информационных систем.
Прежде всего, нужно обеспечить связь информационной системы с бизнес-планом. Важные решения принимаются на основе понимания стратегии компании. Этому подчиняются частные решения.
Использовать готовые решения в виде пакетов прикладных:. программ или прототипы информационных систем и технологий,. (т.е. готовых к использованию систем, которые надо только установить и наполнить данными). Выбор должен осуществляться на основе альтернатив. Наконец, просто арендовать информационную систему.
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Дорогие друзья!
Если наш блог оказался для Вас интересным поделитесь им со своими друзьями в любимых социальных сетях.